ERP模型构建实施过程分析

2011-08-03 09:02:29来源: 互联网

ERP是Event-related Potentials的简称,是一种特殊的脑诱发电位,通过有意地赋予刺激以特殊的心理意义,利用多个或多样的刺激所引起的脑的电位。

ERP是一套先进的管理思想、一套庞大的管理系统,同时也是一套高度集成的软件系统,已成为企业管理信息化建设的代名词。然而,ERP系统实施涉及企业外部环境、内部管理、软件工程、IT项目管理、人力资源等多领域知识,需要协调人、财、物、利益、时间进度、业务流程等众多因素,触及企业、ERP软件公司、ERP实施咨询公司、ERP实施监理公司多方主体的不同利益,属于复杂系统工程。由于ERP系统实施过程存在严重的信息不对称,现行企业ERP系统实施过程往往是以ERP软件厂商和咨询公司为主,企业被动迎合,再加上商业利益因素存在及企业主动性不够,致使ERP系统实施失败比率居高不下,因此,从企业角度出发,建立一个以企业为主,软件公司、咨询公司为辅的ERP实施过程模型显得十分重要。

ERP反映了认知过程中大脑的神经点生理的变化,也被称为认知电位,也就是指当人们对某课题进行认知加工时,从头颅表面记录到的脑点位。

本文在对现有ERP软件厂商实施过程模型比较与分析的基础上,提出建立面向企业的ERP实施过程模型,为企业ERP项目实施提供参考。文章比较了现有的ERP实施过程模型,分析了其中存在的问题,结合笔者参与实际ERP项目实施过程的经验体会,构建企业视角的ERP实施过程模型,并通过实际案例验证了该过程模型的合理性,为企业ERP项目实施提供借鉴。

  1 概念界定

  通过文献分析、企业访谈,论文将企业ERP实施过程模型分为狭义ERP实施过程模型和广义ERP实旋过程模型。狭义ERP实施过程模型是指企业从购买ERP软件开始,到正式运行或验收完毕期间的全部活动;广义ERP实施过程是指企业将ERP所涉及的管理理念转化为现实的管理活动的过程,是企业将对ERP的需求从概念认知,转化为明确的需求,在实施咨询商、软件供应商、实施监理公司的帮助下,通过企业全体成员的共同努力,规范企业经营管理模式,调整组织结构,建立相应管理体制,采纳以供应链为核心思想的ERP软件系统,实现企业内外信息集成管理,并实现可持续性管理优化及既定目标的全部活动。显然,对于企业来说,应该采用广义ERP实施过程模型来指导ERP系统实施。
 

  2 现有ERP实施过程模型分析

  通过对SAP、0racle、ForthShift、金蝶、用友、和佳、德勤等公司的调查,他们的ERP实施过程模型比较和分析如表1。

  1)各软件厂商和咨询公司的ERP实施过程模型都非常相似,与软件工程领域的系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、运行维护五个阶段基本相符。但不同公司对某一阶段的叫法有所不同。

  2)上述公司的ERP实施过程模型出发点均站在各自公司角度考虑,均假定企业已经决定开始实施ERP项目,并且购买的就是本公司ERP产品,都属于狭义ERP实施过程模型范畴。

  3)由于国内ERP软件需求市场增长迅速,大多数ERP软件公司或咨询公司业务增长太快,实施顾问与咨询专家数量、能力增长满足不了企业需求,造成ERP实施过程注重签单,轻视实施过程、实施咨询及后期服务,再加上企业本身管理不善、阻力重重,造成实施成功比率非常低这一结果。

  4)在ERP实施时存在严重的信息不对称。企业对本公司内部的管理、业务流程、企业文化、瓶颈资源、人力资源熟悉,但相对缺乏计算机技术知识、ERP软件知识、实施知识、专业人才。ERP软件供应商拥有丰富的软件知识和实施经验,但对企业现状、企业文化熟悉程度明显不够,对行业管理流程、行业规则熟悉程度不够。这种信息不对称造成了沟通困难、进度延长、风险增大、投资增加。因此,企业必须明确,自己才是ERP实施的真正主体,供应商和咨询商是辅助,企业自身必须全面掌握ERP实施方法及相关知识、建立自己的ERP实施过程模型,做到胸有成竹,有的放矢。

  3 企业ERP实施过程模型构建

  通过上述比较分析、文献分析及多年ERP实施经验,论文对传统ERP实施过程模型提出改进,从企业角度出发,建立包含7大逻辑过程、8大保障措施、8大辅助方法与工具的ERP实施过程模型,如图1所示。模型突出企业的主体地位,强调企业对实施全局的把握,强调保障措施、配套的方法与工具对ERP实施的重要作用,提出企业建模应由专业的管理咨询公司承担,与ERP软件公司分离。

图1 ERP实施过程模型

3.1 逻辑过程维

  3.1.1 高层意图

  高层意图是企业对ERP产生需求的起始。高层产生ERP项目实施意图通常来源途径有四个:高层自己提出管理需求、同行业标杆企业比较、公司内部有关部门建议及ERP厂商推荐。

  3.1.2 初步调查

  初步调查通常是由公司成立的专门ERP实施小组或是信息中心来进行。主要包括公司内部管理现状调查、需求调查、同行业标杆企业ERP应用调查、ERP供应商调查、ERP实施咨询商调查、ERP实施监理公司调查,工作成果是为下一步系统规划与决策提供决策材料。

  3.1.3 规划与决策

  规划与决策阶段主要由公司的中高层来实施。主要包括信息化战略制定、信息化目标制定、信息化内容确定、进度安排、制度建设、队伍建设。规划与决策阶段是ERP实施初期的重要阶段,是后期工作安排、目标考核、效益评价的准则,同时也体现出高层领导的决心和管理能力。

  3.1.4 厂商选择

  主要包括ERP软件供应商、ERP实施咨询公司、ERP实施监理公司选择。目前,在不同厂商的选择上,操作方法存在较大差异,企业可以根据自身情况做出决策。笔者提出,ERP实施咨询公司与ERP软件供应商分离,可以更好的实现业务流程优化,而不至于出现企业被动迎合ERP软件的状况。

  3.1.5 企业建模

  企业建模主要包括业务流程分析、瓶颈分析、业务流程优化、构建业务蓝图等。企业建模是ERP系统实施的重要阶段,是将企业生产、销售、采购等众多复杂的事务、现象、概念、流程理解成较简单的组成部分,找出这些部分的本质属性,梳理彼此之间的关系,找出瓶颈资源,并进行适当优化。同时企业建模也是管理诊断、业务诊断的重要方式,是采纳、贯彻先进管理思想的直接手段。因此企业建模科学与否、充分与否、正确与否,是ERP成功实施的关键,是采用先进管理理念与否的直接体现。笔者提出将企业建模列为一个独立ERP实施过程部分,并最好由专业的管理咨询商承担,这样可以比较中立的态度分析企业现行业务流程。

3.1.6 系统实现

 

  系统实现包括硬件与网络平台安装、ERP系统安装、二次开发、系统测试、基础数据导入、系统切换。系统实现的主要任务在二次开发、基础数据整理与导入。二次开发是根据企业个性化需求而开展的工作。基础数据整理与导入是关系ERP实施与应用效果的重要方面,由于ERP是高度集成化管理方式,众多业务环环相扣,一个地方数据错误可能导致一连串的问题,所以应采用科学的方法、工具、模板来加强基础数据的整理和导入工作。

  3.1.7 运行与改进

  包括模拟运行、运行维护、实施效益评价、项目验收、后续改进等过程。运行维护是确保ERP系统正常运行,当出现问题时予以及时解决。实施效益评价是采用一定的方法,结合系统规划中确定的目标,进行中肯评价。后续改进是当企业以后取得更大发展,组织结构、业务流程、空间范围发生变化时,公司内部ERP专家能够改进现有ERP系统,满足企业发展需要。

  3.2 保障措施维

  保障措施维主要包括高层支持、制度与规范建设、实施监理及规范的项目管理。项目管理又包括全程培训管理、文档管理、数据管理、进度管理、风险管理。高层支持即所谓的"一把手工程",它是成功实施的绝对保证。实施监理由外聘监理公司承担。制度与规范建设是规范行为、加强考核、激励员工的必要保证。规范的项目管理也是成功实施的重要条件。

  3.3 方法与工具维

  方法与工具维是指在ERP实施的每一个环节必须采用科学的方法和相应的工具去辅助执行。方法与工具维包括ERP实施中可以采用的一系列工具和方法,主要用于系统分析、进度安排、高层领导支持、科学评价、变更管理等,如Project2008、MS Visio、SharePoint、KnowledgeTree、DataLoad、ABC法、模糊数学法、风险模板、甘特图、WBS等。

  4 实例分析

  C公司是国内工程机械行业重点骨干企业,近年来保持持续健康、快速的发展势头,在行业中始终处于领先位置。公司先后完成和承担了国家"863"项目、国家火炬计划项目、江苏省重点技术创新项目、江苏火炬计划项目。为提升企业管理水平,公司先后分多期实施了以和佳ERP系统为核心的信息化集成管理平台,实施全球销售网络与主要供应商的远程商务联网,规范了业务协同平台,实现了从产品信息到生产、营销等全过程企业资源的一体化集成管理和控制。本文由于篇幅所限,对实施过程不作单独阐述,仅结合其应用本实施过程模型的效果及实施经验进行分析。

  4.1 实施过程模型应用效果

  一是规范了ERP实施过程,以过程管理的方式对ERP实施过程进行阶段划分,使C企业加强了过程管理,实现了进度控制、计划清晰、过程记录详实、文档规范、阶段验收目标明确的目的,为项目实施积累了宝贵知识和经验:二是保证了实施各环节的科学性、合理性,实施过程模型中通过引入各种实施工具、方法、模型及项目管理,在各阶段性工作开展时采取可操作性强的控制手段和评价模型,为C企业ERP实施提供了有力保证:三是减轻了信息不对称程度,ERP实施过程与应用实质是知识的转移过程,企业、咨询商、软件厂商、监理商之间存在明显的信息不对称,通过ERP实施过程模型的应用,C企业掌握了ERP阶段工作内容、工作方法、验收内容、相关工具、关键成功因素等内容,降低了C企业处于信息不对称的劣势程度,促进了ERP项目的成功实施。

  4.2 实施经验

  C公司通过运用本实施过程模型进行和佳ERP系统实施,取得了良好实施效果,同时总结了以下实施经验:

  1)高层领导务必全程参与。ERP实施过程周期长,涉及利益因素太多,特别是在规范与制度建立、组织结构调整、业务流程优化、基础数据整理等环节,没有高层领导实质性参与和强有力的支持,ERP实施不可能成功。

  2)选择有行业经验的实施顾问。顾问对行业、企业管理现状认识的深浅决定了管理咨询、系统配置、业务流程优化的质量,决定了项目的成败。目前国内咨询公司及ERP厂商业务发展快,导致实施顾问水平差异大,选择有行业经验、沟通能力强、知识背景宽的实施顾问非常重要。

  3)重视企业建模。企业建模包括业务现状流程、业务流程优化、瓶颈分析及最终业务蓝图制定。企业建模如同软件生命周期中的系统分析,是ERP系统实施与应用最重要的过程。最终业务蓝图必须规范、细致、准确、完整,而且企业业务人员应当成为正确的业务流程的最终绘制者。

  4)建立自己的ERP实施人才库。ERP实施前期、中期需要锻炼企业员工,需要员工在财务、销售、采购、生产管理等管理知识结构的完善,需要员工掌握通信、软件等计算机专业知识,特别是在ERP实施结束以后,企业高速发展,组织结构和业务流程产生很大变化时,要靠企业自己的ERP实施人才来实现ERP的持续性改进。

  5)采用科学的方法和工具。"工欲善其事,必先利其器".实施过程中采用科学的方法和工具能够使员工容易参与进来,并能够提高效率,容易实现过程、文档、知识的管理和共享。

  6)重视基础数据管理。基础数据工作量非常大,应尽早抓起,从头到尾,同时重视各类数据管理标准制定,提高一致性和准确性。

  7)加强项目管理。ERP实施非常复杂,采用项目管理的思想和工具,加强风险管理,是成功实施的保证。

  8)重视培训,选择合适的培训教师,自始至终贯彻高质量的培训是成功实施的助推器。

  5 结论

  纵观国家"十一五"提出信息化与工业化全面融合的新形势和未来竞争新趋势,管理信息化是中国企业迎接挑战、谋求生存与发展的必然选择。

关键字:模型  构建

编辑:eeleader 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/gykz/2011/0803/article_7769.html
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