钢铁信息化重在管理创新 信息孤岛有待改善

2009-06-30 13:46:11来源: 中国电子报

    编者按:在国际金融危机的蔓延下,钢铁行业受到严重冲击,企业经营面临巨大困难。在此背景下,钢铁工业信息及自动化推进中心联合中国国际贸易促进委员会冶金分会于6月16日至19日在大连举办了“第四届钢铁行业信息化自动化国际研讨会”,会议主题为“信息化应对危机”,旨在推动钢铁企业大力提升信息化水平,促进信息化和企业生产经营管理进一步融合,降低成本,提高效率,改善质量,化解当前的危机。



中国钢铁工业协会副会长刘振江:

钢铁信息化进入互动发展阶段

    中国钢铁行业已有30多家大企业和企业集团实现了信息化。他们的钢产量占全国的50%以上,他们的信息化项目都已经进入了企业的核心应用,不仅实现对生产过程的控制,而且覆盖了企业运营的各个主要流程,甚至深入到钢铁产业链的上下游各环节,形成了完整的信息管理系统,对生产经营、企业管理、科学决策、防范风险、提高效益等发挥了重要作用。

    随着这些信息化项目的完成上线,钢铁企业培养了一支专业化队伍,形成了一批具有自主知识产权的信息化自动化技术和解决方案。这些技术不仅服务于本企业,而且已经向其他企业和行业提供服务。

    应当说,中国钢铁行业的信息化自动化已经实现了很大的突破,部分领先企业的信息化自动化程度接近国际先进水平,全行业的信息化自动化已经进入互动发展的阶段。

    中国钢铁工业要在克服当前国际金融危机带来一系列困难的过程中,通过结构调整,实现发展方式的转变和产业升级,这一历史任务非常艰巨。工业化与信息化融合是加快实现工业化和现代化的必然选择,信息化自动化既是经济转型升级的一个重要内容,也是推动经济转型升级的重要途径。

    在当前的形势下,中国钢铁工业要把应对困难作为促进发展的机遇,积极采用先进信息技术和现代管理手段,充分利用信息技术和信息资源,将其与工业化生产结合起来,加强科技创新,转变经营方式,创新管理模式,苦练内功,降本增效,提高应对市场和产品需求变化的反应能力,积极应对危机,尽快走出困境。



中国工程院院士、钢铁工业信息及自动化推进中心主任刘玠 :

自动化信息化技术推动企业管理创新

    企业核心竞争力的形成离不开创新,而在某个特定的时期,管理创新比技术创新更有效。跟西门子、美钢联等国外的百年老店相比,中国的企业都是成长型企业,而创新是成长中最主要的驱动因素。

    中国的大部分企业,在全球产业链里处于最前端,原创技术匮乏,在管理模式的创新方面,反而具有很大的空间和发展的余地,更容易由此形成核心竞争力。这个论断对钢铁企业也是合适的,为了应对全球化、信息化、资源和环境制约的挑战,我们应重点关注下面一些趋势和由此带来的企业经营模式上的改变:

    第一,大规模的海外投资、国际化扩张所带来的企业经营模式的变化和建立与此相适应的集团管控和风险管控。

    第二,产业链的协同。现在国际竞争已经不单单是企业与企业、国与国之间的竞争,而是变成了整个产业链的竞争。

    第三,产品即服务的理念。发达国家钢铁企业已经或正在树立钢铁工业的新形象,他们不再是单纯的材料提供商,而是系统供应商。公司不是单纯地提供产品,而是给客户提供整套的解决方案。

    第四,业务外包的概念。信息化可以外包,维修和维护可以外包,公用设施也可以外包,只要有助于结构精简、提高效率和效益的方式和方法,都可以尝试。

    信息化与管理创新的紧密联系单从“管理信息化”的名称上就可见一斑。自动化信息化技术作为钢铁工业发展的重要支撑技术,是技术创新同时也是管理创新的应有之义,钢铁企业应当像重视技术创新一样重视管理创新。总之,当前国际金融危机继续扩散蔓延,世界经济加速衰退,钢铁工业面临空前挑战,深入开展信息化,推进企业技术和管理创新,培育企业核心竞争力,是战胜当前危机,迎接危机后更大发展的必由之路和必然选择。



钢铁工业信息及自动化推进中心副主任漆永新:

信息化是企业竞争力的倍增器

    信息化是钢铁企业强身健骨的必要手段。企业信息化是牵涉企业生存与发展的大事。从现代管理理论来看,企业是一个利润增值系统,它的载体是产品或服务,企业管理就是信息的运作。信息技术的引入提高了信息的准确性、真实性和及时性,并为全面处理信息和深度加工信息提供了条件,为企业集约化经营和扁平化管理、企业战略的制定和实施,以及现代数学模型在企业生产经营中的应用打开了前所未有的空间。

    大量事实表明,信息化是企业竞争力的倍增器。其作用体现在以下三个方面:

    第一,开拓市场的重器。

    钢铁企业的竞争力反映在品种规格、质量、价格、服务上,反映在市场的占有率和开拓上。通过信息化,企业生产效率提高,质量稳定、成本下降、服务体贴,对用户响应及时,对市场响应灵敏。信息化能有效帮助企业从以生产、产品为中心向以客户、市场为中心,按照订单组织生产,实现产销一体。

    韩国浦项公司能把客户的交货期精确到某月某日,能够随时回答某个合同的钢材生产到了什么工序。随着产销一体系统的建立,我国宝钢、武钢、鞍钢、首钢等一批企业在订单评审时间、产品订货周期、产品交货精度、综合成材率、用户异议的万元损失率等指标方面已经达到或者接近国际先进水平。通过电子商务与企业信息系统的集成,一批企业实现了前店后厂的运营模式,更好地服务于客户,降低了销售成本,建立了大客户信息化通道,进一步提高了客户服务水平。

    第二,降本增效的利器。

    国际先进的钢铁企业利用信息化手段,财务月决算时间由6天缩短为1天,标准成本计算时间由35天缩短为3天。我国实现了信息化的一部分钢铁企业,财务决算和成本核算的指标已经接近这一水平。

    虽然一部分企业的成本核算尚未达标,但是已经能够动态掌握各工序的实际消耗。新近上线的南京钢铁公司ERP-MES项目,财务一次上线成功,实现了“日清日结”,为决策层和管理层制定降本增效举措提供了有力的依据。

    第三,技术进步的提升器。

    信息化也加快了钢铁新产品的研发速度,有助于掌握国际新材料新工艺新技术,掌握各行各业对新材料的需求,加快新产品研发速度。

 

IDS Scheer中国副总裁王磊:

建立流程管理体系破解集团管控难题

    一说起集团管控,讨论最多的是集团管控模式。最常提到的管控模式包括:以关注下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金收益为核心的财务控制型模式;以下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化为特点的战略控制型模式;对集团资源采取高度集中控制和管理,以追求企业经营活动的统一和优化的运营控制型模式等等。不同企业根据自身的特点和历史发展阶段,可能会采用不同的管控模式。事实上,不管企业实行的是哪种管控模式,对于集团公司来说,在制度和流程落地方面都普遍存在如下挑战:

    第一,下属企业运营过程“黑箱”情况严重。下属企业究竟是如何管理的,集团公司很难清楚了解。集团公司往往只考核下属企业的财务绩效,这并不等于集团公司不需要了解下属企业运营的过程及风险控制情况,更不等于集团公司不需要对下属企业的运营风险承担责任。

    第二,“一管就死,一放就乱”情况依然存在。正是对于企业运营过程“黑箱”情况的担忧,集团就会在“管”和“放”之间不断“左倾”或“右倾”,甚至导致管控模式的调整。

    第三,经验和资源共享困难,制度和流程很难标准化和规范化。

    第四,“管理体系孤岛”现象严重。

    要解决上述问题,最好的办法就是建立一套适应集团管控的制度和流程管理体系。形象一点来说,ISO标准机构就是最好的管理实践。它制定了一套管理架构和方法,并要求各认证企业根据自身情况制定详细的程序文件也就是流程和制度。这些流程和制度是透明的,而且需要定期接受检查。ISO机构通过这一体系管理了全世界的“子公司”。

    也就是说,集团应建立一套流程和制度的管控体系来解决上文提到的各方面的挑战。具体来说,就是在集团层面实现“四个统一”并进而建立一套适应集团管控的制度和流程管理体系。所谓“四个统一”,即设立一个统一的流程和制度管理机构,采用一套统一的流程描述语言,梳理一套统一的流程手册和岗位职责,建立一个统一的信息化流程管理平台。

    如果要使集团的管控水平能有进一步的提升,除了不断优化管控的模式之外,还必须同步建立起流程和制度的集团管控体系。不管选择什么样的集团管控模式,最终还是要靠这套体系来实现管理落地的。

 

IBM全球业务服务部大中华区制造业合伙人涂松柏:

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关键字:钢铁  信息化  管理

编辑:金海 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/gykz/2009/0630/article_1808.html
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