Intersil DavidB.Bell：收购、创新与发展 (1)

                                       
       收购时经常会发生杀鸡取卵的事情。当一家小公司被大公司收购后，小公司不同部门的员工被拆分到大公司相应的部门中，很快这家小公司就消失了。我们在美国和中国做收购时，一直试图避免发生类似的事情。　Bell 先生是Intersil公司的总裁、首席执行官兼总监。此前，Bel先生的职位为Intersil总裁兼首席运营官。Bel先生于2007年4月加入 Intersil。在加入Intersil之前，他在凌力尔特服务了12年。Bel先生持有麻省理工学院的电子工程学士学位。

      不能对收购公司杀鸡取卵

      任爱青：Intersil刚刚发布消息，宣布将收购位于武汉的磐大微电子公司。请你具体介绍一下这次收购。
DavidBell：每年Intersil都有一个分析员日，我们与股东聚在一起，对公司未来的业绩进行分析和预测。在2009年的分析员日上，我向股东提出了公司的发展目标，即未来两三年内Intersil将达到10亿美元的营运收入，这是一个非常雄心勃勃的目标。在达到这个目标的过程中，收购是至关重要的环节。

      收购磐大对Intersil未来的发展极具战略意义。此项收购将有助于Intersil迅速扩大在中国市场的销售额，并且使我们有机会将两者的产品、技术和战略结合起来，为中国市场服务。磐大在复杂电源管理集成电路方面有技术专长，可以充分满足中国消费电子产品市场的需求。

      我们认为，两个公司的组合会产生协同作用。通过联手，磐大可以充分利用Intersil先进的工艺技术，面向中国市场开发产品；磐大还可以借助Intersil的全球销售和分销网络销售产品。与此同时，由于磐大公司是中国领先的集成电路设计企业，因此深知中国市场的需求和技术动态，它可帮助Intersil与中国市场融合，迅速扩大在中国市场的销售额。

      任爱青：我们知道在收购磐大之前，Intersil也做了很多次收购。但据我们了解，很多公司在收购之后都会面临管理、体制和文化方面的融合问题。Intersil能够做到频繁的收购说明公司在应对这些挑战方面有很好的经验，是否可以与我们分享一下？

      DavidBell：确实是这样的。仅在过去6个季度中，我们就完成了5次收购，这要归功于我们建立了一套很符合实际的精细化流程。针对每个收购我们都有进度表，精确地列出每天、每周要完成的工作。这些流程是我们非常仔细地规划出来的。正是这套流程确保了收购的成功完成。但收购磐大公司对我们来说是一个新尝试，因为过去的收购都集中在美国，没有文化和法律架构方面的差异。收购磐大的过程我们将学到很多新东西。

      收购的成功与否不仅取决于收购的流程，还取决于收购后什么该整合，什么不该整合，这一点至关重要。在美国有一个童话，讲的是不要杀下金蛋的鹅，在中国也有类似的童话告诉大家，不要杀鸡取卵。但非常不幸的是，收购时会经常发生杀鸡取卵的事情。当一家小公司被大公司收购后，小公司的研发人员被拆分到大公司研发部门中，营销部员工和人力资源部员工被整合到大公司相应的部门中。很快这家小公司就消失了。我们在美国和中国做收购时，一直试图避免发生类似的事情。我们除了整合设计体系和财务体系外，会尽力保持被收购公司的特质，而不会把这只下金蛋的鹅杀掉，不然就失去了收购的意义。