半导体行业代工传奇——台积电

　　平凡的世界，人们总会为一些传奇的人或事所感染，对于传奇。历来也不缺乏趋之若鹜的追求者，就像当年的卡耐基，就像曾经的洛克菲勒……但正如托尔斯泰《战争与和平》中所说的：“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭却各有各的不幸”。用在如今的商业市场中，反到可以改变一下：或许失败的企业都是一样的，成功的企业却各有各的不同。台积电的成功，某种意义上就是印证了这句话。

　　1987年，在位于有台湾“硅谷”之称的台湾新竹科学工业园区，刚刚回到台湾一年的张忠谋创建了台湾积体电路制造公司，就是这样一家专业代工公司，成就了张忠谋台湾“半导体教父”的美名，短短20年时间，铸就了台积电在全球半导体领域的制造传奇。

　　台积电的成功在于他能独辟蹊径的专注于半导体代工业，在于他能时刻将客户放在第一位的服务至上理念。在整个的半导体业，代工制造属于产业链的下游，但是没有下游的“收官”之作，整个的链条便无法完成，张忠谋的聪明也在于此——代工是不起眼，但是最终，大家谁也离开代工制造。

客户永远是第一位的

　　从1987年成立迄今的十余年当中，已经有无数来自世界各地的客户因为信赖而把他们的集成电路制造需求交给台积，而台积也日以继夜地为维护客户的高度信任而努力。

　　这些年来，集成电路制程技术的演进是如此地迅速，以致于改变了许多公司的经营模式。客户对于如何缩短产品设计周期的需求，以及如何加快产品上市脚步的需求都增加了；对产品品质和速度的要求也更严格了。这些都是为什么客户寻求台积成为他们制造伙伴的重要原因之一。

　　因此台积电将焦点清楚地摆在那些对客户来说最重要的事项上，如制程技术、制造能力、交期和客户服务等。

　　作为全球最大的专业晶圆制造服务公司，台积电投入在制程设备和产能上的资源，是其它同业所无法比拟的。也持续成为全球具创新能力企业所信赖的伙伴，这些公司无论规模大小，都了解并欣赏其稳定成长的产能以及最佳的量产水准。

大策略看市场，小策略看对手

　　哈佛大学教授迈克尔波特说：“企业必须选择一套与众不同的策略，才有持久的竞争力。”张忠谋正是这一理论的实践者。在20多年的领导生涯中，张忠谋非常注重策略。他认为“大策略看市场，小策略看对手”。

　　台积电当初要专业代工，就是一个经过仔细衡量做出的大策略。所谓代工，就是不生产自己的产品，只为设计公司制造产品。专业代工公司的客户，主要是半导体设计公司。在当时美国的大设计公司中，有许多设计师脱离原单位，出来自己创办新的公司，但他们没有足够的资金来建厂，因此希望有人帮他们制造产品。从半导体市场的这一发展趋势中，张忠谋看到了专业代工的巨大发展潜力。而且，台湾有很好的制造技术，从作业员到研究开发人员，各个层次的人才素质都高于美国和欧洲，困此技术不成问题。在市场和技术的交汇点上，张忠谋选准了坚实的“起跳板”，他决意在专业代工领域造出一个世界奇迹。 当然，企业光有大策略还不行，在大策略下，还必须要有一连串的小策略。小策略要看竞争对手，要充分打击竞争者的弱点。当时，台积电的主要竞争对手是东芝、日立等日本企业。这些企业的技术水平同台积电差不多。但是，日本企业以代工为副业，可有可无，只有在工厂闲置时他们才愿意帮别人代工，而且还要求客户技术授权，到时，还在市场上跟客户竞争。

　　针对日本企业的这些弱点，台积电制定了两条小策略：对外，不和客户竞争；对内要有弹性，尽量配合客户需求。日本企业要六个星期才能交货，他们就降低一半，三星期交货；日本企业不愿意为客户修改制程，他们则愿意改，客户拿什么设计图来，他们都愿意配合。客户对此十分满意。由于决策科学，公司成立不到两年，台积电就做了近亿美元的营业额。

　　回顾台积电的历史，我们会发现台积电现在所做的，很多企业多少年前就已经在做，台积电的代工只是把自己的服务做得最好，以顾客的需求为所有工作的出发点，从细微处出发，注重细节的完善，最终也成就了台积电半导体行业代工的商业传奇！