解决方案雄起 安防系统集成的多元化迷思

2012-09-03 20:40:26来源: 慧聪安防网 关键字:安防

    在如今的安防行业,“系统集成”是个颇为时髦的词汇。任何企业,只要跟“智慧城市”、“物联网”等貌似高科技的概念挂上钩,俨然使人产生该企业规模大、技术领先等联想。由此,很多企业一拥而上,争着往“解决方案提供商”的身份靠近。言及于此,从厂家到代理商,不少安防人都对系统集成的好处兴奋不已:享受规模经济效应,在与供应商、渠道和用户的博弈中更具话语权;有利于承接更大的项目,特别是厂家可以直接介入项目运作,意味着数倍于分销渠道的利润。但正如卫浴行业在“整体卫浴”风潮中所遭遇的集体迷思那样,盲目跟风“系统集成”不仅很难让安防企业获得超额利润,还可能使其遭遇“多元化陷阱”。

    所谓多元化陷阱,是指企业因对自身现状或行业走势判断失误,或遭受供应商、渠道、用户等的压力而实施多元化,却并未享受到多元化的好处,反而因不够专注而失去了核心竞争力,最终往往陷入困境。其间,代理商往往充当着要求厂家实施多元化的急先锋。事实上,从卫浴到安防,厂家实施多元化大多是迫于代理商的压力,遭遇陷阱也与代理商步步紧逼不无关联。

解决方案雄起 安防系统集成的多元化迷思

    厂商博弈重启

    基于监控系统的特殊性,几乎所有工程项目都将摄像机、NVR、监视器等一起招标,产品线不完善的供应商往往被直接拒之门外。所以,绝大多数代理商均从事多品类经营,这也使他们在要求厂家推进系统集成时显得理直气壮。但认真地看,此举颇有些“吹牛皮不上税”的意味。

    假定某NVR企业XX面向代理商做市场调查,“您认为XX是否有必要推出摄像机、监视器等其他品类?”相信选择“非常有必要”和“必要”的至少在80%以上。但若将问题改为“若XX推出摄像机、监视器等其他品类,您是否有意代理?”答案恐怕就要反过来。诚然,有的项目甲方可能指定各产品品牌,也不排除有的甲方偏爱同一品牌的各类产品,这促使代理商对厂家提出系统集成的要求。但这些项目多为政府、特定行业等大型工程,其市场份额较小,而多数中小项目并不限定中标的各品类是否为同一品牌。除非新的品牌能提供更高的利润、更优惠的政策,代理商并不会更换现有的品牌。

    问题随即产生:产品只有销售出去,才能带来收益,从而支付成本、创造利润。厂家推出其他品类后,在一些区域可能由原代理商接收,但在更多区域则必须另行招募代理商、工程商或由厂家直接介入项目运作。当前,纯粹做分销、IT、零售渠道而不做项目的代理商几乎不存在,而厂家运作项目不受区域的限制;为了增加销量,即便已明确区域,代理商、工程商也可能跨区域运作项目。至于在同一区域内分品类设立代理商,一个品类的代理商在中标某项目后,往往不会与区域内的另一品类代理商合作,而是使用自己代理的其他品牌,这就违背了厂家推出该品类的初衷。这时,厂家往往暗地里向其提供该品类或默许其从其他区域“调货”,由此必然导致窜货。

    其间,厂家的角色尤为关键。作为系统集成商,厂家很难对运作项目的高额利润无动于衷,而背负着巨大的渠道成本,代理商在与厂家竞争项目时存在先天劣势。但在一定时期内,某个品牌的影响力是有限的,尽管厂家较之代理商更具成本优势,但该厂家较之大品牌厂家则可能处于劣势。因此,厂家直接介入项目运作往往演变成抢代理商的“饭碗”。这就产生了一种耐人寻味的现象:要求厂家跟进系统集成的急先锋,往往对厂家直接介入项目运作怨声载道。

    新品类研发和生产必须得到更大的重视

    从单一品类制造商转型为系统集成商,新品类的研发和生产都必须得到更大的重视。在某个时期,企业的产能相对固定,现有的工人若不经培训也不足以担负新的生产任务。因此,利用现有产能自主生产的可能性不大,OEM、ODM或收购制造商的做法则比较普遍。

    以OEM为例,意味着企业必须自主研发相关产品,或从第三方购买方案。但由于现有的研发团队是基于单一品类而构建,他们对新品类并不熟悉,这就必须招募新品类的研发人员。为降低风险,往往由现研发团队负责人担任新项目的“把关人”,致使“外行领导内行”的现象屡见不鲜。事实上,在多数企业,“空降兵”的角色都十分尴尬,很难达到企业的预期。在安防行业更罕有空降研发团队取得成功的案例。

    相比之下,ODM即“拿来主义”被更多集成商所热衷,但这种方式对乙方的研发设计和品质管控能力依赖很大。而为降低成本确保价格优势,多数集成商选择的贴牌方均为中小型出口加工企业,其产品仅能保证品质尚可;真正具备研发能力的企业,多数拥有自主品牌,即便从事ODM业务,也不可能用最具竞争力的产品为甲方作嫁衣,还可能将该产品提供给第三方,致使集成商的该产品竞争力大打折扣。这也是不少集成商被认为“产品不行”的根本原因。

    此外,一些实力较强的企业选择收购相关品类的制造商,从而进入该品类,但这对收购方的资金实力要求较高,仅少数上市企业所能为之。另一方面,被收购方普遍实力较弱,乃至存在人力成本高、营销失误、负债较高等种种问题。为推动其转型,收购方不仅要付出相当大的固定成本,母公司与子公司企业文化也需要很长的磨合期。正如IT、家电等行业巨头的海外并购一样,若磨合不顺利,收购来的很可能是一笔沉重的负资产。

    集成商仍须拥有核心主导产品

    正如有人将营销与产品对立,觉得“只要营销做得好,产品差一些也没关系”,甚至认为营销做得好的企业的产品一定不行;一种观点认为,在产品严重同质化的当下,产品已无法成为企业的核心竞争力,品质“过得去”即可,大品牌可以带动普通产品的销售。集成商只要会做方案,用什么产品已无关紧要。

    诚然,强大的品牌力可以提供优异的品质承诺,这是最基础的营销理论之一。但品牌力不是天上掉下来的,更不允许企业无限度挥霍。作为安防集成商,其品牌力来自产品、营销、服务等多个方面,“方案”和NVR、摄像机、监视器等一样都属于“产品”,只不过前者是无形产品、后者则是有形产品。方案的成效须以有形产品来体现,有形产品的不足长期累积,势必削弱无形产品的竞争力,最终损害品牌。

    在有形产品中,同样需要一种优质的主导产品作为其核心竞争力。一款具备强大竞争力的核心主导产品,将树立集成商更高端的品牌形象,进而带动其他产品的销售。在项目竞标时,则为甲方提供了更充分的购买理由。在方案和产品线严重同质化的当下,一款形象特色产品可以形成新的差异化,使企业在各竞标方中脱颖而出,规模较小、实力较弱的企业也可能以此弥补品牌力的劣势。

    这就要求集成商不仅不能忽视产品,而应更加专注于产品的研发、生产和品质管理。由此,尽管产品的数量日益多元化,质量却继续保持专业化,以培育差异化的产品线。当绝大多数集成商都沉迷于做方案时,独具特色的有形产品将成为一项卓越的核心竞争力。

 

关键字:安防

编辑:鲁迪 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/afdz/2012/0903/article_4757.html
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